Интервью с Ольгой Васильевой, руководителем “Севергрупп медицина”

Стоит ли покупать действующую клинику? Как эффективно выстроить аппарат медицинского управления? Какие методы лучше использовать при оценке качества работы врачей? 

На эти вопросы отвечает Ольга Васильева, генеральный директор ООО “Севергрупп Медицина” и член директоров “АВА-Петер”, “Скандинавия” (Санкт-Петербург), МВА

Виктория: 

Ольга, почему “Скандинавия”, почему “АВА-Петер”? Это одна или две разных клиники? 

Ольга: 

Исторически было два бренда. “Скандинавия” - это сеть многопрофильных центров: поликлиническое звено, стационар, роддом, скорая помощь. “АВА-Петер” - это сильный бренд в репродуктологии, ВРТ и ЭКО. Мы гордимся обоими брендами. С точки зрения финансовых и маркетинговых затрат есть синергия. Это один коллектив. Врачи взаимодействуют друг с другом. Все клиники ВРТ, многопрофильные центры, где есть отделения ВРТ и ЭКО называют “Скандинавия”, “АВА-Петер”.

Виктория:
То есть сохранились оба бренда? 

Ольга: 

Мы сохранили оба бренда и объединили. 

Виктория: 

Вы ведь не открывали сами клиники,  “Севергрупп” приобрела сеть клиник в 2017 году. Почему Алексей Александрович Мордашов решил идти в медицину? Это осознанный шаг, посыл к социальному бизнесу, к медицине? Вы же приобрели не просто клинику, а крупнейшую корпорацию.

Ольга: 

Это правда. У акционера был очень осознанный интерес к индустрии. В какой-то момент он понял, что может расширить портфель компаний, в управление которыми вовлечен, и начал искать интересную для себя отрасль. Медицина была “на радаре”. 

У всех в мире есть ощущение, что медицина скоро будет трансформирована. Об этом говорят на протяжении пяти лет в любой стране мира. В мир приходят цифровые технологии, новые технологии управления. Не смотря на то, что наука каждый день создает прогресс, медицина, с точки зрения того, что получает пациент, очень традиционна. И Алексею Александровичу, и нам, как его последователям, очень хочется “взломать эту историю”, чтобы пациент не оказывался только перед врачом, где он скован знаниями, которые есть у врача в данном месте. Нам всем бы хотелось приходить в клинику, не важно к какому доктору, и получать доступ к современным технологиям лечения: доказательным, продвинутым, доступным. Хотелось бы обеспечить пациента всем, что сегодня может предложить мир для его здоровья, для долгосрочного здоровья, для профилактического здоровья. 

Виктория: 

То есть это полноценный бизнес-проект. Ему не так много лет, хотя клиникам больше 20 лет. Все скрупулезно за ним следят. Идти ли всё-таки не медицинским корпорациям в медицину? Вы считаете, что за этим будущее?

Ольга: 

За медициной, однозначно, будущее. Получится ли построить то, о чём мы мечтаем? Надеюсь, что получится. Но эта история очень долгая, невероятно сложная, ужасно утомительная эмоционально. Надо понимать, что заниматься медициной с той же степенью вовлеченности, как и еще 10-ю бизнесами, сложно. Просто инвестировать в медицину и думать, что она сама изменится, не нужно.  Не стоит и рассчитывать на медицину, как на финансовые инвестиции, где можно получить большую и быструю отдачу на вложенный рубль. Это сложные, эмоциональные, очень долгие деньги. Идти в эту индустрию нужно, когда хочешь что-то изменить, когда очень любишь. В этом смысле абсолютно всем, кто хочет инвестировать в медицину, советую думать, думать, думать и, однозначно, считать. Если есть сомнения, то лучше не входить в эту сферу. 

Виктория: 

У консалтингового агентства “ZERTS” есть два направления, в рамках которых сформированы продуктовые предложения. Мы работаем для инвесторов, которые открывают клиники и для инвесторов, у которых уже есть действующие клиники. Это разные направления. Если при открытии клиники, нужно правильно потратить деньги и не потерять их, то в действующей клинике задача - поднять доходность. Два года назад вы приобрели медицинский бизнес. В интернете нет статистики и аналитики. Что с клиникой, как с бизнесом, было два года назад, и что стало сегодня? 

Ольга: 

Наш бизнес - многосоставный. У нас 5 отдельных направлений бизнеса: поликлиника, стационар, фармакология (собственные аптеки), ВРТ, роддом. Экономика, доходность, маржинальность каждого направления разные. 

Что происходит сегодня с компанией? Мы растём по всем операционным показателям. У нас больше пациентов и посещений. Финансово мы хорошо растём в поликлинике. Фокус нашей команды, в принципе, был направлен на поликлиническое звено. 

Часть нашей миссии, стратегии - изменить то, как сопровождают человека в его здоровье. Мы хотим быть партнером по всем вопросам здоровья. Поликлиническая беседа - основа этого. Как не довести до стационара? Как помочь серьёзно не заболеть? Поэтому поликлиника для нас - номер один. Она растёт в темпе около 15% в год. Это без повышения цен. Мы повышали цены точечно на отдельных врачей, на отдельные лабораторные услуги. В этом году, первый раз в жизни “Скандинавии”, мы решили не повышать цены.

Виктория: 

А что с доходностью? С рентабельностью бизнеса? 

Ольга: 

Рентабельность немного упала, потому что мы инвестируем в обучение. Мы открыли несколько новых отделений. Соответственно, они еще не вышли на окупаемость, но расходы идут. Мы меняем систему управления: добавили около 20 медицинских лидеров. Мы расширили Call-центр в два раза. В этих объемах с тем качеством обслуживания, которое мы хотим предложить, быть внимательными, заботливыми, всё что сейчас очень востребовано для пациентов, всё это потребовало дополнительных расходов. 

У нас максимально прозрачный бизнес. Мы выплачиваем полностью белую зарплату. Это мало кто делает сегодня в России. Мы в менее конкурентном положении относительно мелких игроков, которые могут быть не настолько аккуратны. Мы бы хотели, если бы могли, платить меньше налогов и повышать зарплату врачам, но мы абсолютно белые во всём. Все лицензии белые. 

Мы также очень много инвестировали в базовые вещи, которые влияют на зрелость бизнеса, масштабируемость бизнеса. Поэтому маржинальность несколько снизилась, но незначительно. 

Виктория: 

На рынке идут споры о том, кто должен управлять медицинским бизнесом. Мы получаем приказы Министерства здравоохранения о том, что только главный врач. Но у врача совершенно другой кругозор, другая психология и подходы. Очень сложно быть главным врачом и успешным управляющим.  Ольга, Ваш тыл - это большая корпорация с большим опытом управления. В клиниках интересная модель управления. Расскажите, почему выбрали управляющего медицинским бизнесом не медика и пригласили Тимохина Дмитрия Ивановича из Росгосстраха. Какие акценты ставите с точки зрения управления? 

Ольга: 

Нам важно сохранить медицинское управление. Любому управленцу, будь-то IT-директор, маркетинговый директор, очень важно понимать базовые финансы, ведь это часть выживаемости компании. При этом медицинский директор обязан отвечать за обеспечение качественных медицинские услуг, образование врача и так далее. 

Часть наших жёстких принципов, которые идут напрямую от акционера - это одно из очень важных стратегических решений, за которое мы голосуем каждый день и часть денег теряем: Мы не “разводим” пациентов, мы не работаем на средний чек. Мы хотим, чтобы по всем вопросам здоровья человек приходил  к нам, хотим зарабатывать на том, что мы многопрофильные. Если нужен стоматолог - приходите в “Скандинавию”, нужен онколог - приходите в “Скандинавию”, нужен педиатр для ребенка - приходите в “Скандинавию”. Мы не хотим, чтобы пациент пришёл к педиатру, а ему там “накрутили”, потому что он тревожный родитель и готов сделать всё для ребёнка. Для всей нашей команды важно работать по доказательным стандартам, без излишних назначений, которыми грешат многие игроки, подрывая тем самым работу отрасли. Мы за то, чтобы было оказано необходимое, современное и доказательное лечение, но не более того.

Виктория: 

Как находится консенсус между управляющим и главным врачом? 

Ольга: 

В разговорах. Мы хотим построить компанию, которая работает на процессах, а не на ручном управлении. Поэтому личности очень важны, но еще важнее те процессы и правила, которые мы между собой определяем. Мы создаём собственный внутренний стандарт оказания помощи, разделяем медицинскую работу на медицинские команды. У нас более 20 таких команд. Например, есть команда педиатров, где есть главный педиатр. Работа главного педиатра - вместе с коллективом педиатров, около 90 человек по сети, договариваться о том, как лечить, какие практики лучше, как вести пациентов. Часто пациенты ходят к одному и тому же врачу, но часто они ходят просто в педиатрию “Скандинавия”. 

Как обеспечить то, чтобы пациент всегда получал одинаковый уровень качества? Он может выбрать врача по предпочтениям или под настроение. Это может быть более ласковый врач, более внимательный врач, мужчина-врач, женщина-врач и так далее. Пациенты разные и доверяют разным качествам. Нам важно, с точки зрения стандартов медицинских, чтобы в конкретном случае назначались те антибиотики, которые назначаются всегда в таких случаях. Мы выстраиваем такую цепочку взаимодействия врачей, чтобы они всегда знали кого спросить, кого привлечь, с кем посоветоваться, показывали лучшее качество. Именно поэтому кажется очень правильным разделить “медицинскую голову”, которая отвечает за медицинскую стратегию, стандарты, бьётся за то, что мы лечим и помогаем не заболевать. 

Виктория: 

Ольга, а как оцениваете эффективность работы врача или качество его работы? По каким параметрам? 

Ольга: 

Для нас это “религиозный” вопрос. Тот, кто научится оценивать качество врача и выстраивать работу врача вокруг диалога об оказании лучшей помощи, изменит индустрию. Для нас это имеет корневое значение. Очень много ментальных, человеческих, физических ресурсов мы тратим. 

Появилась система медицинского управления. Есть руководители на всех этапах. Для такой сети это важно. У нас 40 врачей общей практики, 60 терапевтов, 90 гинекологов, большое количество педиатров. Сеть большая, и мы хотим, чтобы врачи вели себя как единая команда. Это сложная операционная задача.

Появились медицинские лидеры. Выстроена система коммуникаций. Каждый врач знает, с кем ему можно посоветоваться. Каждый врач знает, кто его начальник именно по медицинской части, а не тот начальник, который спросит: “Сколько ты заработал?” или скажет, что зарплата зависит от показателей. У нас есть медицинский руководитель, с которым можно обсудить любые медицинские вопросы. 

Мы выстроили и продолжаем совершенствовать контроль медицинских карт. Сегодня это ручной контроль. У нас есть эксперты. Они смотрят выборку по каждому врачу, где-то 11% карт на всю клинику, на соответствие стандартам. Там много показателей, все математизировано. Мы смотрим на рынке, что есть из решений по автоматизации этого контроля. Мы бы хотели, чтобы 100% карт попадало в машину, искусственный интеллект.

Виктория: 

На самом деле это очень сложная задача. 

Ольга: 

Это правда. У “DOC+” есть разработки. Мы с ними общаемся. Нам нравится, как они смотрят на медицину.  В этом смысле мы совпадаем и с удовольствием обсуждаем ряд моментов. Может быть мы даже будем вместе работать. 

Также у нас есть система внутренних стандартов. У меня нет медицинского образования, но весь мой опыт говорит о том, что история со стандартами очень болезненная. Есть доказательные западные стандарты, есть российские стандарты, есть области, в которых нет четких стандартов, есть приказы, регламенты. Мы хотели бы иметь некую внутреннюю зону правды: что мы, как “Скандинавия”, считаем самым правильным для наших пациентов. Все это решается коллективно, заверяется внутренними приказами, выкладывается в нашу внутреннюю сеть. 

Мы думаем, как это интегрировать, чтобы внутри приёма можно было что-то посмотреть, уточнить. Это бы облегчило работу врача. У нас появился личный кабинет для пациентов, где всё удобно, симпатично и быстро. В нём можно посмотреть предыдущий приём, записи, анализы, записаться. Теоретически мы бы хотели, чтобы какая-то медицинская “начинка”, более интересно оформленная и понятно адаптированная, тоже попадала в личный кабинет. Например, те же стандарты. 

Виктория: 

Вы оцениваете качество работы персонала по выполнению стандартов. Есть ли у вас какие-то показатели по выручке, цифрам? 

Ольга: 

Мы измеряем абсолютно все. Мотивация врача привязана к выручке. Это вопрос, над которым долго спорили. Есть частные клиники в России, которые говорят: “Мы хотим платить только оклад. Мы считаем, что это правильно”. 

У нас исторически сложилось, что зарплата была привязана к выручке, что на самом деле это просто показатель некой интенсивности работы, как если бы это было привязано к загрузке. У нас очень прямолинейный показатель . На сегодня эта система мотивации никак не мешает нам, не идёт вразрез с нашими ценностями. Может быть, в долгосрочном периоде мы придумаем что-то другое. Сейчас это работает и не мешает нам двигаться вперёд. 

Виктория:
Ольга, когда мы оцениваем медицинский бизнес, который инвестор хочет купить, у него такие требования: “Я хочу, чтобы этот бизнес работал. Я хочу, чтобы руководители остались на местах. Я хочу, чтобы там была доходность.” Мы “разводим руками”, ведь такие бизнесы обычно не продаются. 

Вот вы купили клинику, крупную и успешную. У вас большие изменения, вы автоматизируетесь. Удалось ли коллектив сохранить? Была ли текучка за эти два года? 

Ольга: 

Относительно прошлого года текучка выросла на 20%. Но мы были к этому готовы. Хотелось бы, чтобы текучка была меньше, чем обычно. Хочется, чтобы люди выбирали Скандинавию не потому, что больше некуда идти, и не потому, что просто привыкли, а чтобы это был осознанный выбор: “Я знаю, что могу найти себе другую работу, и иногда я смотрю на другие места на рынке. Но я остаюсь в “Скандинавии”, потому что я чувствую здесь себя реализованным, признанным, мне комфортно. Я могу себе представить, как развиваюсь в Скандинавии. Я могу себе представить следующие 5 лет в Скандинавии.” Это мечта. Да, мы достаточно специфические, и человек может выбрать себе другую работу, если ему не нравится наша автоматизация, наш стиль управления. 

Виктория:

Мы разобрали очень много операционных вопросов с точки зрения управления. Московский рынок очень насыщенный. Мы часто ищем новую нишу, чтобы посоветовать инвесторам. Можете поделиться с нами своими стратегическими планами? Как вы собираетесь развиваться? 

Ольга: 

В Питере мы будем продолжать расти. У нас есть несколько разных форматов, в том числе крупный. И есть несколько территорий, в которых, как показывают цифры, мы будем востребованы. Там живут наши пациенты. Питер остается для нас большой территорией, где можно развиваться. 

Мы присутствуем в Казани. Там одна клиника, но крупная: поликлиника, роддом, выездная служба и стационар. Татарстан кажется очень привлекательным регионом. Будем думать, как в нём дальше расти. И, конечно, частная медицина России - это Москва. В Москве однозначно надо быть. Москва - это большой и интересный рынок. Он более конкурентный, чем Петербург, Казань. 

Виктория: 

А в регионы пойдёте? 

Ольга: 

Мы уже в четырёх регионах. Следующий этап - это Москва. Вопрос времени остается открытым. Пациент в Москве чуть-чуть другой. Он, очевидно, более богатый. И это богатство связано с тем, что он более требовательный. Учитывая, что в Москве большая конкуренция, нужно бороться, ведь пациент “голосует ногами” за то, кто более современный, более доказательный, более цифровой. Москва - некое соревнование, в котором важно быть, потому что это будет всё остальное двигать вперед.

Виктория: 

Ольга, когда развиваетесь, ищете свободные ниши? Частной скорой помощи практически нет, роддомов мало. Например, недавно мы обсуждали, что в роддомах Москвы есть VIP-сегмент, средне ценового предложения, кроме государственных контрактных родов, нет. Вы больше развиваетесь в массовом сегменте или, всё-таки, находите какие-то ниши? 

Ольга: 

И то, и то. Мы смотри на то, где есть возможность. Частная медицина в России - странная область, которая живёт сбоку от государства. Работа идет на тонком слое, где пациент готов заплатить свои личные деньги, или страховая, именно за эту нишу. Условно, в онкологию не пойдешь, если работаешь только на частный рынок. Надо сотрудничать с государством. 

Тоже самое и скорая помощь. Это “странная сущность”, “супер медицинское такси”. Имея частную скорую помощь, сложно перебить государство в том, как быстро она доезжает. У нас есть четыре машины скорой помощи, мы не работаем на инсультные вызовы. Это будет нечестно по отношению к пациентам, потому что мы не можем так быстро доехать и обеспечить то качество, которое обеспечивает государство. Мы работаем с лояльными пациентами, с которыми у нас уже есть отношения. 

Виктория: 

То есть это своя собственная модель, которую вы подстраиваетесь под запросы?

Ольга: 

Да, всё время что-то точечно подстраивается. Те же роддома. Не думаю, что в среднем сегменте можно выдержать конкуренцию с государством. 

Виктория: 

Ольга, большое спасибо за интервью! Желаю успешного медицинского бизнеса без осложнений.