Антикризисный план частной клиники: что думают антикризисные управляющие

Виктория- Надежда, мы уже успели пообщаться со многими руководителями клиник и спросить у них, как они справляются с кризисом, связанным с пандемией, а что вы, как эксперт предлагаете клиникам, чтобы выжить, не растерять пациентов, а может быть даже прирасти в выручке.

Надежда - Здравствуйте, коллеги. Сегодня очень важно получить «вести с полей» , обменяться опытом  с участниками рынка и быстро применить то, что подходит конкретной клинике и поможет быстрее стабилизировать ситуацию. Я хочу сказать, что я также сейчас включилась  в вебинары и  эфиры.

  Сегодня расскажу , как мы работаем с нашими клиентами – частными клиниками. Это новые продукты, которые удалось быстро ввести в работу ,  буквально на ходу. Сегодня очень сложно прогнозировать , даже, в перспективе полугода.

Для тех, у кого не было никаких финансовых запасов -  всё очень сложно.    И сегодня кризис показывает, что любой собственник должен обязательно иметь в резервный фонд на 2-3 месяца, как минимум. Это должно быть жестким правилом, если Вы хотите страховаться от разных рисков.

Итак, о реально работающих инструментах,  которые сегодня внедряем в клиниках, испытывающих большие сложности в связи с изоляцией.

Работаем по  приоритетам.

Первое правило - это антикризисные мероприятия. Всегда в подобных ситуациях разбираемся с затратами.

Второе правило  - работа  по сохранению своих пациентов.

Третье правило  - сохранить персонал.

Самые большие статьи затрат в медицине – фонд оплаты труда , 50-60%, потом аренда 10-20%, маркетинг, 3-10%. Еще есть интересная статья затрат – прямые производственные затраты, средние нормативы по которым надо  смотреть внутри разных направлений медицинской деятельности.

 Вторая ситуация с врачами- что делать?  Не всегда собственник уделяет внимание формированию команды и вовлеченности ее в общие задачи и цели. Что является серьезной ошибкой в ведении бизнеса. В условиях кризиса четко видно, отсутствие   корпоративной  культуры  и сплоченной команды. А команда – это сила и  ресурс для собственника.

В период тяжелого кризиса должны быть очень открытые и честные разговоры  с людьми. Идет очень быстрое и, почти, мгновенное формирование новых правил и новой структуры. Главное не паниковать и смотреть на эту ситуацию как на более интенсивную и напряженную работу.

 Но вообще в кризис, по закону жанра, как раз надо подумать о том,  что делать завтра. Поэтому рекомендуем ставить  задачи по бизнесу на перспективу и внедрять новые формы управления и применять жесткий контроль  затрат.

По персоналу тоже надо выстроить перспективную модель сотрудничества. Надо  честно сказать, что  либо бизнес вообще потеряете , либо люди  через полгода - год все будут иметь возможность зарабатывать в вашей клинике. Нужно договариваться и занимать  позицию Win-Win, когда могут выиграть обе стороны. Сохраняйте людей.  Самое главное, это - люди. За счет них вы потом очень быстро поднимете и сохраните ваш бизнес.

Сегодняшняя  очень сложная ситуация требует других нестандартных решений. При этом могут остаться с Вами в бизнесе люди, которые готовы  в период кризиса себя проявить. Обязательно проявляйте к ним внимание, потому что это - единомышленники. Обязательно придут новые люди, будут новые настроения и новые возможности.

Важнейшая  приоритетная задача это - пациенты. Очень редко клиники полноценно   работают с имеющимися  клиентскими базами и часто врачи работают на первичном пациентопотоке, не удерживая пациентов для клиники. Все очень хорошо сели на маркетинг и рекламу. Все усвоили  , что на маркетинг и рекламу  нужно выделять определенные средства. Поэтому, все гоняются за новыми пациентами, а, на самом деле,  основная выгода лежит именно в работе  с имеющейся клиентской базой. Сейчас во время кризиса пришло время запустить именно этот механизм.

У нас уже есть опыт, как в условиях резкого падения пациентопотока  запустить эту работу быстро. Проведите  сегментацию базы, сформируйте списки  для обзвона, составьте скрипты, поставьте конкретные цели в работе для своих администраторов.  И спланируйте результаты, которые мы можем получить, например, конкретное число записей пациентов на период 1 месяц. Это планируемый процент конверсии от обзвона. Здесь важно  хорошо подготовиться к этой работе и  результат может быть высокий: конверсия на обзвоне  от 20% до 40%  и выше.

Виктория — Надежда, Вы сказали, что конверсии должна быть 20-40%. Наверное, это не конверсия администраторов, а рост?

Надежда — Нет. Я говорила, что эти две конверсии считаются по-разному. Один показатель конверсии администраторов – это прием телефонных звонков. Здесь  определенная технология удержания пациента, тренируем администраторов это делать, правильно информировать пациентов, проявлять участие в решении проблем, предлагать услуги клиники и обязательно сделать запись на прием. А при обзвоне клиентской базы здесь учим высокой степени ответственности при звонке, это понимание спроса у пациента, работа с теми рекомендациями, которые давал доктор на приеме и цель – вернуть пациента в клинику, проявив заботу о нем и его здоровье, используя эти рекомендации. Это работа целой команды

Виктория —Понятно. То есть это тот дополнительный прием, это та дополнительная выручка, которую мы получаем от работы со своей собственной клиентской базой.

Надежда —  Вы правы, Виктория. Очень много клиник на рынке, у которых этот механизм не запущен. Сейчас задача: включить в работу всю команду и использовать больше инструментов для работы с имеющимися пациентами, очень чётко всем сотрудникам поставить задачи и поддерживать,  и обучать свою команду